导读:近日，阿里老员工元安（花名）发表万字离职感言，谈及阿里的发展历程、现存问题及相关建议，马云也对该帖子进行了回复与点赞。在此背景下，本着友善提醒、共同推进平台健康发展的初衷，网经社推出《AI视角下互联网公司“大厂病”问题、根源与解决方案”系列大型策划》（详见网经社专题：https://www.100ec.cn/zt/dcahdcb/）。
从阿里系（包括阿里巴巴集团、淘天集团、虎鲸集团、本地生活服务集团、菜鸟网络、蚂蚁金服集团、阿里健康、阿里国际数字商业集团等）切入，延伸至头部互联网大厂包括腾讯集团、京东集团、拼多多、抖音集团、快手、美团、携程、滴滴出行等，以及知名MCN机构包括谦寻、美腕（美one）、无忧传媒、宸帆、东方甄选、交个朋友、遥望科技（维权）、三只羊、辛选集团等。该系列借助AI大模型，通过客观、系统分析，并给出对应建议（AI生成内容或存在偏差，内容仅供参考）。
阿里国际数字商业集团（以下简称阿里国际）作为跨境电商的领军企业，正经历着从高速扩张期向高质量发展阶段的战略转变。然而，在这一转型过程中，集团内部难免暴露出一系列深层次问题，这也是众多互联网大厂存在的通病。本文分析了阿里国际数字商业集团面临的问题、根源，并提出相应的解决方案，为阿里国际数字商业集团及同行提供参考，“有则改之无则加勉”，实现阿里百年企业目标。
出品 | 网经社
撰写 | DeepSeek
编辑 | 林外鸟
审稿 | 云马
配图 | 网经社图库
一、阿里国际的发展历程与战略地位
1.1 阿里国际业务的发展历程
阿里巴巴的全球化战略始于1999年，当时阿里网站上线便具备了跨境功能，帮助中国厂商对接海外零售商。2010年，速卖通正式上线，标志着阿里全球化战略进入新阶段。2016年，阿里确立"全球化"战略为三大核心战略之一，与"内需"和"云计算"并列。2017年，阿里启动"一带一路"战略，通过投资并购等方式布局海外市场，先后控股了东南亚电商平台Lazada、南亚电商平台Daraz和土耳其电商平台Trendyol。
2021年底，阿里进行组织架构调整，将速卖通、Lazada、Trendyol等整合为"海外数字商业板块"，由蒋凡负责。2023年3月，阿里启动"1+6+N"架构变革，将海外数字商业板块升级为独立的"阿里国际数字商业集团"(AIDC)，由蒋凡担任CEO。2024年7-9月季度，AIDC收入同比增长29%，其中国际零售商业收入增长35%，主要由速卖通的Choice业务和Trendyol的收入增长所带动。2025年6月，阿里进一步整合淘天与AIDC为电商事业群，蒋凡统一管理国内国际业务，标志着阿里全球化战略进入"内外协同"新阶段。
阿里巴巴国际业务发展里程碑
1.2 业务构成与市场布局
AIDC的业务构成多元化，包括跨境B2C平台(速卖通)、本地化电商平台(Lazada、Trendyol、Daraz)以及新兴市场布局(日版淘宝"TAO"、摩洛哥合作项目等)。在商业模式上，AIDC采用跨境与本地化双轨战略：速卖通主打"全球5日达"的全托管服务模式，而Lazada则聚焦东南亚市场的本地化运营。
从市场布局来看，AIDC重点覆盖三大区域：
东南亚市场通过Lazada深耕，2022年GMV为201亿美元；
欧洲市场以速卖通为主，2024年在西班牙、荷兰、比利时等国实现"5日达"；
中东市场则通过Trendyol和菜鸟的物流网络布局，2025年6月菜鸟宣布打通中东海湾六国互发物流网络，最快3天可达。
AIDC核心业务与市场布局
1.3 战略地位与资源投入
在全球化战略中，AIDC占据核心地位。2025年阿里云中企出海大会上，CEO吴泳铭明确表示："走向全球是中国企业的发展必然。能在中国市场胜出的产品和技术，也将在全球市场上扮演重要角色。"阿里将全球化与电商、云+AI并列为三大战略方向，并计划未来三年投入3800亿元用于云和AI基础设施建设。
在资源分配上，阿里对AIDC持续加码。截至2024年9月，阿里已向Lazada注资超过68.3亿美元；2025年Q1，AIDC营收占比达14.20%，成为阿里第二大收入来源。菜鸟作为物流基础设施支持者，其国际物流业务收入占比从2021年的55.1%降至2023年的47.4%，但仍保持对AIDC的物流支持。同时，阿里云为AIDC提供技术赋能，通义千问已支持119种语言，覆盖众多小语种和方言，为全球用户提供本地化服务。
二、阿里国际面临的主要问题与深层次根源分析
2.1 持续亏损与盈利困难
主要问题：
尽管AIDC营收增速亮眼(2024年Q2同比增长53%)，但其盈利能力仍不乐观。2024财年Q2，AIDC经调整EBITA亏损3.84亿元，而2025年Q1亏损进一步扩大至40.85亿元，去年同期为亏损21.71亿元，亏损同比扩大88%。相比之下，Temu在2023年完成140亿美元GMV后，2024年已实现盈利，Shein也保持稳定盈利。
亏损的主要原因包括：
一是高营销投入，为争夺市场份额，AIDC不得不投入大量营销费用，与Temu的"砍一刀"社交裂变玩法竞争；
二是物流成本高企，在中东地区物流成本占订单总额的20%-30%，是国内的4-6倍；
三是技术投入与业务场景脱节，部分AI技术未能有效转化为业务增长；
四是本地化运营不足，导致用户体验不佳，用户留存率低。
深层次分析：
AIDC的问题根源之一在于历史路径依赖。阿里早期依靠"中台战略"实现资源协同的成功经验，在新时代反而成为转型桎梏。当市场环境从PC互联网转向移动互联网再进入AI驱动新阶段时，阿里未能及时调整组织模式，仍试图用"三板斧"(平台、数据、金融)解决所有商业问题。
在业务模式上，AIDC早期依赖国内模式复制(如速卖通"国际版淘宝")，后转向本地化但调整缓慢，导致与合作伙伴(如通达系)关系紧张。这种战略摇摆使得AIDC难以形成清晰的差异化竞争优势，业务发展缺乏连贯性和一致性。
AIDC盈利能力与竞争对手对比
2.2 物流时效与成本劣势
主要问题：
物流是跨境电商的核心竞争力，而AIDC在物流时效与成本方面明显落后于竞争对手。速卖通在欧美市场的配送时间仍需15-20天，远超Temu的7-10天和SHEIN的本地仓模式。在东南亚市场，Lazada的配送时间也落后于Shopee和TikTok Shop，导致用户体验差，转化率低。
物流成本方面，AIDC同样面临压力。菜鸟在中东的物流费用平均每公斤比市场均价低1美元，但仍高于Temu的自建物流网络。在东南亚市场，由于各国海关政策差异、物流基础设施标准不统一，AIDC的物流成本难以有效降低。此外，AIDC与菜鸟的物流协同不足，导致资源浪费和效率低下。
深层次分析：
AIDC的供应链能力与竞争对手存在差距。
Temu通过直接与工厂合作，省去中间环节，将商品以极低价格销售；
Shein则通过柔性供应链和品牌化巩固中高端市场。而AIDC在供应链整合方面进展缓慢，未能形成规模效应和成本优势。
本地化运营不足是AIDC的另一短板。Lazada曾因高管团队缺乏本地经验而水土不服，如越南Lazada高管要求采购数十万美元卫生纸用于促销，却未考虑当地习惯。虽然AIDC已开始更换本地高管，但本地化运营仍需深入，包括商品选品、营销策略、物流网络等方面。
AIDC物流能力短板分析
2.3 组织协同低效与战略执行矛盾
主要问题：
阿里"1+6+N"架构调整后，各业务集团独立性增强，但协同效率反而下降。例如，大文娱集团购买阿里云服务的年费比外部客户高15%，本地生活业务与高德地图整合后仍需重新谈判接口协议。这种"烟囱式"架构导致跨部门协作困难，决策缓慢，责任推诿现象频发。
在战略执行上，AIDC面临"跨境+本地化"双轨战略的资源分配矛盾。蒋凡同时管理淘天与AIDC，导致全球化战略优先级被稀释。
速卖通全托管模式(Choice)订单占比达70%，但物流成本高企；Lazada在东南亚市场仍落后Shopee(GMV 201亿 vs 479亿)，且Temu已开始调研东南亚市场，威胁加剧。
深层次分析：
随着阿里规模膨胀至25万人(2023年数据)，其不可避免地陷入"大公司病"的治理陷阱。
组织复杂性呈指数级增长，引发信息传递失真、部门壁垒高筑、决策流程冗长三大治理难题。层级增多导致一线声音难以直达决策层，高管获取信息过度依赖PPT汇报，马云曾坦言："如果你顺着他讲的听，基本上听到的都是美好的。你只有逆着去看，才能找到很多问题。"
考核机制导向偏差是另一关键问题。AIDC旗下各业务单元独立KPI强化局部利益，缺乏强有力的横向协同考核指标。阿里虽推行季度OKR，但价值观考核仍与KPI强绑定(如"271"制度)，导致业务部门为短期增长牺牲长期生态健康(如挤压物流合作伙伴利润)。
组织与战略矛盾问题梳理
2.4 技术落地效果差与场景脱节
主要问题：
AIDC在技术应用方面存在明显短板。AI技术投入未能有效转化为业务增长，推荐算法因数据孤岛导致精准度不足，菜鸟仓储自动化因与业务场景脱节而效率低下。阿里云与AIDC的系统对接不深入(如订单、库存数据未完全打通)，技术团队缺乏业务一线经验，导致解决方案与需求错配。
此外，AIDC的数字化程度不足，数据孤岛现象严重。各业务线、各合作伙伴系统数据标准不一，接口开放程度有限，阻碍了全局优化(如全网路由规划、库存协同)。这种技术与业务的脱节，限制了AIDC在激烈竞争中的创新能力和效率提升。
深层次分析：
AIDC的技术投入与业务场景存在明显脱节。技术研发与业务需求分离，导致技术解决方案无法有效解决业务痛点。例如，菜鸟的仓储自动化系统在真实、复杂、多变的物流场景中(如大促洪峰、非标仓库环境)稳定性、适用性不足，投入产出比低。
数据孤岛现象严重，各业务线、各合作伙伴系统数据标准不一，接口开放程度有限，阻碍了全局优化。阿里云与AIDC的系统对接不深入，导致AI技术未能有效赋能业务。例如，通义千问多语言支持虽已实现，但未能有效提升推荐算法精准度和用户体验。
技术落地问题与场景脱节
2.5 国际电商市场竞争旋涡
全球竞争格局：Temu与Shein的双雄格局
2025年全球跨境电商市场呈现Temu与Shein的双雄格局。根据国际邮政公司(IPC)的最新报告，亚马逊仍稳坐第一，市场份额为24%；Temu从2023年的7%飙升至21%，超越速卖通(10%)成为全球第二大跨境电商平台；Shein保持稳定，市场份额为9%，位列第四。
在欧美市场，Temu通过低价+社交裂变(如美国"砍一刀"玩法)抢占中低端市场；Shein则通过柔性供应链和品牌化巩固中高端市场。
在东南亚市场，Shopee与Lazada主导，但TikTok Shop通过社交电商模式快速崛起。2024年TikTok Shop全球GMV达326亿美元，2025年目标翻倍。在东南亚，TikTok Shop 2025年Q1泰国站GMV增长超200%，印尼、越南增速均超150%。TikTok Shop的核心竞争力在于内容营销、社交互动与直播卖货的联动，这正是传统电商平台的短板。
2025年全球跨境电商市场份额与定位
三、系统性解决方案：战略调整、组织优化、技术创新
3.1战略调整方案
明确战略定位与聚焦核心市场
AIDC需要明确战略定位，避免资源分散。
建议将业务分为三大板块：
一是核心跨境业务(速卖通)，聚焦欧美等成熟市场；
二是本地化业务(Lazada、Trendyol等)，深耕东南亚、中东等新兴市场；
三是创新业务(如社交电商、直播带货)，探索新商业模式。
在市场选择上，应聚焦高潜力市场，避免全面铺开。
东南亚市场是AIDC的战略高地，应加大投入，缩小与Shopee的差距；
中东市场通过Trendyol已有一定基础，应继续深化；欧美市场则通过速卖通的全托管模式巩固优势。
同时，应谨慎进入拉美等高风险市场，避免过度扩张导致亏损加剧。
区域市场优先级与资源分配
优化商业模式与供应链能力
AIDC需要优化商业模式，提升供应链能力。在跨境业务方面，应借鉴Temu的全托管模式，由平台负责仓储、配送、售后等环节，提升效率；同时，应发展半托管模式，吸引有海外仓资源的商家入驻，降低物流成本。
在本地化业务方面，应加强供应链本土化，如在东南亚建立区域总部，招聘本地高管，了解当地消费者需求。同时，应与本地供应商合作，开发符合当地习惯的商品，避免"水土不服"。
此外，AIDC应加强与阿里云、菜鸟的协同，利用阿里云的AI技术优化选品、推荐算法，利用菜鸟的物流网络降低配送成本。例如，将通义千问多语言支持应用于商品推荐，提升用户体验；将菜鸟的自动化仓储技术应用于东南亚市场，提升分拣效率。
商业模式优化路径对比
差异化竞争与品牌建设
AIDC需要找到差异化竞争优势，避免与Temu、Shein等对手正面竞争低价市场。建议从以下三方面入手：
一是品质电商路线，强调商品质量和服务体验，与Temu的低价策略形成差异化。例如，推出"阿里精选"频道，筛选高质量商家和商品，提升用户信任度。
二是内容电商创新，利用阿里在内容领域的优势，开发直播、短视频等新型营销方式。例如，在东南亚市场推广"淘宝直播"模式，吸引本地网红和品牌入驻，提升用户粘性。
三是品牌出海战略，帮助中国品牌商家建立海外品牌认知，避免与工厂直接竞争。例如，为品牌商家提供营销支持、本地化运营指导，帮助其在海外建立品牌影响力。
差异化竞争策略实施矩阵
3.2组织优化方案
建立全球化战略办公室与统一指挥体系
为解决战略执行矛盾，AIDC应设立全球化战略办公室，由蒋凡直接领导，统筹协调跨境与本地化业务。该办公室应负责制定全球化战略规划、资源分配、绩效考核等核心职能，确保战略执行的一致性和连贯性。
同时，应建立统一指挥体系，避免多头管理导致的效率低下。建议将跨境业务相关团队统一到速卖通，由张凯夫管理；本地化运营则由Lazada统一主导，负责全球各市场的本地化电商运营。这种分工既能发挥速卖通的跨境优势，又能强化Lazada的本地化能力。
推行"敏捷型+平台型"组织架构
AIDC应推行"敏捷型+平台型"组织架构，打破部门壁垒。具体措施包括：
一是优化顶层架构，在保持BU专业性的基础上，增设或强化强有力的"横向拉通"组织(如"首席协同官"或升级的PMO办公室)，赋予其跨BU资源调配权、协同项目审批权和考核权。
二是推行"部落制"或"大中台"模式，将通用能力(如数据中台、技术中台、算法中心、供应链规划中心、客户体验中心)充分沉淀到强大的共享中台，前线BU聚焦业务创新、客户运营和生态拓展。
三是大幅精简决策链条，推行"让听见炮火的人决策"，授权一线解决高频、常规问题，建立清晰的授权清单和事后复盘机制。
改革考核体系与激励机制
AIDC需要改革考核体系，解决KPI导向偏差问题。建议将考核内容调整为：业务绩效(60%)与协同贡献(40%)相结合，避免单一KPI导致的资源浪费和战略偏离。
在激励机制上，应引入"内部客户"评价机制，鼓励跨部门协作。例如，将菜鸟与AIDC的物流协同效果纳入考核指标，确保物流资源向阿里生态倾斜。同时，应建立差异化的投资回报评估标准和考核周期：核心业务(如速卖通、Lazada)看效率与生态健康度；战略增长业务(如中东市场)看市场份额与模式验证；新兴机会业务(如社交电商)看创新性与未来潜力。
此外，应加强价值观考核，但避免与KPI强绑定。可采用"三档标准"：A档(超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评)、B档(言行表现符合阿里巴巴价值观要求)、C档(缺乏基本的素质和要求，突破价值底线)。连续两个考核周期处于C档的员工才会被直接淘汰，避免过度强调价值观导致业务发展受阻。
考核体系改革对比
3.3技术创新方案
构建"数智化物流大脑"与智能仓储系统
为解决物流时效与成本问题，AIDC应构建"数智化物流大脑"，整合内外部多源异构数据，提供强大的数据存储、计算、分析和可视化能力，为全局优化提供支撑。具体措施包括：
一是主导建立生态数据标准与开放协议，联合核心合作伙伴、行业协会，制定统一的数据采集、传输、安全、隐私保护标准，打破数据孤岛。
二是打造互利共赢的数据共享平台，设计清晰的数据价值交换机制(如提供更优算法、更精准预测、更高效工具作为回报)，激励合作伙伴自愿共享脱敏数据，确保数据主权清晰。
三是加速物流技术产品化与普惠化，将核心能力封装为标准SaaS产品，如智能仓储管理系统(WMS)、运输管理系统(TMS)、路径优化引擎、需求预测工具等，降低中小企业使用门槛。
在东南亚市场，可复制菜鸟在泰国的自动化仓储模式，与本地快递公司合作，提升分拣效率和配送时效。例如，为泰国闪电达(Flash express)建设的自动化仓储系统，日均处理能力达6000单，高峰期可提升至20000单。
"数智化物流大脑"实施框架
AI赋能业务场景与提升用户体验
AIDC应将AI技术深度融入业务场景，提升用户体验。具体措施包括：
一是建立"技术-业务"联合攻坚团队，技术研发人员必须深度嵌入业务场景(如常驻仓库、转运中心、驿站)，与运营人员共同定义问题、开发方案、验证效果，建立快速反馈与迭代闭环。
二是推行"MVP"与"爬坡式"推广，新技术先在限定场景小范围验证(MVP)，验证价值与可靠性后，再分阶段、分区域逐步推广，严格控制风险。
三是聚焦高ROI技术领域，优先投入能显著降本(如自动化分拣、路径优化)、提效(如智能调度、预测补货)、改善体验(如精准时效预测、可视化、无人配送探索)且具备规模化应用潜力的技术。
在用户体验方面，可利用通义千问多语言支持优化推荐算法，提升商品推荐精准度；开发智能客服系统，支持多语言交互，降低客服成本；利用AI图像识别技术，提升商品图片质量和用户体验。
AI技术业务落地优先级
数据驱动决策与精细化运营
AIDC应加强数据驱动决策能力，实现精细化运营。具体措施包括：
一是建立统一的数据中台，整合内外部多源异构数据，提供强大的数据存储、计算、分析和可视化能力，为全局优化提供支撑。
二是开发智能分析工具，帮助商家优化运营策略。例如，阿里国际站的全链路外贸AI产品"生意助手"，具有智能发品、智能接待、智能分析等功能，可以智能优化商品标题、图片、视频等内容，并对产品进行智能分析，给出专业判断。
三是利用AI预测技术，优化库存管理和物流规划。例如，通过AI算法预测各国市场需求，指导商家备货和物流安排，降低库存积压风险和物流成本。
在东南亚市场，可借鉴TikTok Shop的低佣金策略(6% vs Shein 16%)，吸引中小商家入驻，同时通过AI技术优化选品和推荐，提升用户转化率和客单价。
四、结论与展望
4.1阿里国际数字商业集团的实施路径与预期效果
短期(1-2年)：稳住基本盘与提升效率
中期(3-5年)：深化本地化与构建生态
长期(5-10年)：全球化布局与技术引领
4.2结论与展望
阿里国际数字商业集团(AIDC)面临的问题是全球化战略实施过程中的必然挑战，也是阿里从"大厂"向"全球化企业"转型的必经之路。通过战略调整、组织优化与技术创新，AIDC有望在全球化竞争中实现突围，成为阿里集团新的增长引擎。
从战略调整来看，AIDC需要明确战略定位，聚焦核心市场，优化商业模式，构建差异化竞争优势。从组织优化来看，AIDC需要建立全球化战略办公室，推行"敏捷型+平台型"组织架构，改革考核体系与激励机制。从技术创新来看，AIDC需要构建"数智化物流大脑"，AI赋能业务场景，数据驱动决策与精细化运营。
未来，随着AI技术的深入应用和全球化布局的推进，AIDC有望成为技术引领的全球电商平台，为阿里集团贡献可观收入。同时，AIDC的成功也将为阿里整体全球化战略提供经验和支撑，帮助阿里实现"服务全球20亿消费者"的愿景。
在全球化竞争日益激烈的背景下，AIDC的挑战也是机遇。通过持续创新和深化本地化运营，AIDC有望在全球电商市场中占据一席之地，实现可持续增长。
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